來源 | 產業(yè)科技
“不是每個工廠都有快速起量的機會。”
1998年出生的姜少歐接手父親的服裝廠之前，他的父親如同無數個上一輩制衣人一樣，每天奔波在經銷商接洽和規(guī)律的縫紉機吱呀聲之間。那時的服裝廠賴以生存的經營模式，仍然是有一單做一單，機械式重復，對增長的可持續(xù)性未知。
(資料圖片僅供參考)
但從幾年前開始，服裝廠訂單量驟減，入不敷出，23歲剛剛完成國外學業(yè)回國的姜少歐，不得不子承父業(yè)。
同樣肩負起挽救父母生意重擔的，還有1996年出生的周云斌。
上高中時，周云斌家里的家居工廠還雇傭著兩百多名員工，但由于產品起訂量較大，工廠的生產和人員成本控制不善，到了他大學畢業(yè)的時候，工廠已經倒閉，還欠了一屁股債。
改變，從他們融入到SHEIN的跨境零售生態(tài)開始。不同的角色，不同的行業(yè)，在SHEIN的海外銷售網絡和創(chuàng)新供應鏈體系中實現交匯，目的只有一個，盤活資源，提升產銷效率，尋求增量空間。
這也正是SHEIN十年創(chuàng)業(yè)所打磨的能力模型標準，圍繞產業(yè)數字供應鏈升級，構建小單快反柔性供應鏈模式，進而不斷迭代成為千行百業(yè)的增長飛輪。
柔性供應鏈的內核在于以銷促產、按需供應，這不僅能極大提升庫存周轉效率，減少資源浪費，降低經營成本，而且可以把降本反哺到銷售增效上，讓賣家擁有更大的讓利空間，釋放產銷良性增長的飛輪效應。
同時，基于多年來積累的對于海外市場爆款風格和流行元素的把控、對國際市場的了解以及廣泛的海外銷售網絡、成熟的市場營銷經驗，SHEIN以跨境智庫的角色，為賣家精通國際市場輸出本地化零售方案，并解決增長的合規(guī)和風險隱患。
伴隨更多供應商、更多行業(yè)賣家投身跨境市場，SHEIN也在今年深化平臺戰(zhàn)略，，構成自營品牌+平臺雙引擎驅動的獨特模式，把在服裝時尚領域沉淀的供應鏈能力和跨境零售生態(tài)開放給更多中小賣家。在SHEIN平臺上，無數賣家和品牌正在被世界看見，SHEIN正在為傳統(tǒng)制造業(yè)中不同領域、不同角色的商家搭建一條幾經驗證的出海高速通路。
國際品牌背后 產業(yè)數字化柔性升級
SHEIN從自有品牌起家，其打造的時尚品牌SHEIN如今已經是海外消費者最受歡迎的時尚品牌之一，其產品不僅能實時滿足消費者豐富的時尚需求同時更具性價比。而這背后正是其不斷創(chuàng)新打造數字化柔性供應鏈的結果。
在過去的近十年中，隨著消費者需求的變化和互聯網的普及，許多制衣廠也加強了原材料采購、生產成本控制和供應鏈優(yōu)化等方面的管理，以提高生產效率和降低成本。
但是，傳統(tǒng)服裝制造業(yè)依舊擺脫不掉勞動密集型，產業(yè)缺乏技術升級，產業(yè)效率較低，不能精準地匹配市場需求與供給的困境。
在SHEIN“小單快反”的柔性供應鏈模式下，供應商與SHEIN之間呈現出罕見的共生關系，使得數字化技術工具、柔性方法論和標準持續(xù)普及和滲透，逐漸填平了過去服裝制造業(yè)的數字洼地。
姜少歐即是見證SHEIN柔性供應鏈賦能服裝制造的供應商。
“小單快反”按需生產的敏捷供應鏈模式要求生產上下游全鏈條以及供應商生產全路程都要進行數字化改造，通上數字化的網后，從原材料采購、到下訂單、到每個訂單的生產要求標準、質量要求等等都在線上進行實時同步和管理。SHEIN前期對每個產品會先進行100-200個訂單的測試，市場反應好再和供應商追加生產，反應不好則立刻停止生產。這種柔性按需生產能大大提升需求端和供給端的精準匹配、減少產業(yè)浪費。
在SHEIN的改造下，姜少歐與團隊要按照SHEIN品牌的標準與要求供貨，而進一步，SHEIN還會告訴他們如何能達到這些標準和要求，從技術工具的免費提供、到培訓如何使用數字化工具、如何從工具中分析出問題并改進、甚至組織架構的搭建和管理，SHEIN都會對他們進行培訓。
近三年時間，姜少歐明顯察覺工廠的產能有了大幅度提升，從每個月3、4萬件的出貨量，到目前穩(wěn)定在40萬件左右。
改變的不只是姜少歐。在成為SHEIN的女裝成衣供應商之前，因為一些外貿顧客突然停單，沈女士自己墊資先進行生產的訂單都砸在了手上，從而欠下了外債。
2020年，沈女士的工廠開始與SHEIN合作，嘗試小單快反的柔性生產。以數字化柔性供給為導向的生產管理，幫助沈女士的工廠在合作第一年銷售量就超過了80萬件。此后，工廠銷售成績逐年呈倍速增長，如今已成為SHEIN的優(yōu)質供應商之一。
如今，SHEIN品牌的服裝供應商們，坐在辦公室里就可以實時了解生產進度、流程是否出現卡殼問題、如何減少浪費……服裝制造業(yè)的供應鏈升級故事仍在續(xù)寫。2023年上半年，SHEIN又宣布5年投入5億繼續(xù)深化供應商賦能工作，并建立了首個服裝制造創(chuàng)新中心，持續(xù)輸出柔性供應鏈標準。
截至2023年上半年，SHEIN已累計支持供應商工廠修建面積近24萬方、培訓超240場，通過全方位推動供應商工廠綜合能力提升，助力服裝制造產業(yè)轉型升級和國際化出海。
大力發(fā)展平臺化多模式助力讓出海不再翻山越嶺
有了深耕服裝產業(yè)供應鏈的經驗和方法論之后，SHEIN在平臺化戰(zhàn)略下賦能千行百業(yè)時，也具備更足的底氣。
目前，SHEIN正式形成自營品牌+平臺雙引擎發(fā)展的獨特模式，以代運營和自主運營多模式向更多行業(yè)的賣家輸出全球化能力模型，從生產、銷售到品牌一站式賦能賣家出海。
具體來看，對于有自主運營經驗的品牌，SHEIN能通過平臺的資源、以及品牌打造經驗賦能品牌的進一步發(fā)展，助力其品牌影響力與知名度的擴大；而對于更多沒有海外第三方平臺銷售及運營經驗的中小賣家，SHEIN平臺可為它們提供代運營服務，包括商品運營、倉儲、物流、客服、售后等，讓賣家可以更專注于供應鏈，不斷提升產品的競爭力。
作為一家專營餐具和烘焙用品的的賣家，彭志浩近年來已被國內電商市場卷得遍體鱗傷，為了謀求增長和出路，他把目光投向了風頭正盛的跨境電商。但一個很現實的問題擺在他面前，做跨境電商沒經驗怎么辦？
最開始接觸跨境電商的時候，彭志浩感到沒有安全感，除了對平臺欠缺信任，面對產品出海的未知風險，也讓彭志浩不敢有過多投入。
直到今年年初接觸了SHEIN的代運營模式，他的疑慮才被打消。SHEIN的代運營模式類似于一位管家，賣家進行產品開發(fā)及推款上架，SHEIN提供后續(xù)的商品運營、物流管理、客服和售后環(huán)節(jié)，幫助賣家把精力聚焦在產品開發(fā)和供給上。
“之前我們做別的平臺，可能要等一兩個產品賣得穩(wěn)定了，才敢上其他的產品，而且還要兼顧運營、物流和售后的工作。但是做SHEIN我們會把精力集中在產品上，不需要考慮其他環(huán)節(jié)，只需要專注又快又好地開發(fā)產品。”彭志浩說。
經過半年多摸索，彭志浩已經從小白成長為精通國際市場的活躍家居用品賣家。銷售額從每月20萬一路高漲至一百多萬，在家居品類中表現不俗。
改變同樣發(fā)生在周云斌身上。加入了SHEIN平臺后，周云斌做起了樹脂擺件的跨境生意。
SHEIN首先在線下對周云斌的工廠和資質進行查驗，確保其有足夠的供貨能力；之后與其充分交流了平臺特色和用戶特征，為了讓他更懂如何選產品，還定期與他分享各個季度的潮流趨勢，熱賣單品和元素。
這些幫助消除了周云斌初入一個新行業(yè)，且對外貿沒有任何經驗的迷茫和顧慮。“SHEIN買手會告訴我什么養(yǎng)的產品容易成爆款或者趨勢流行些什么，我再讓工廠生產，就好做很多了。”
有了父輩的失敗經驗，周云斌很在乎成本控制。隨著和SHEIN的合作深入，周云斌逐步掌握了SHEIN式“小單快反”：前期先測款，后面根據市場銷售反饋來調整和安排后續(xù)生產，以此來更精細化管理，減少成本和其他的浪費。
其他的家居商家常規(guī)產品訂單往往要1000件起訂，而現在周云斌的做法一般是每批次200-300件，如果銷售趨勢好立刻返單，有效地減少了浪費，節(jié)約了成本開支。
為了更好控制產品和品質，周云斌在SHEIN的指導下開始自建供應鏈，生產數字化和倉庫管理，周云斌都從SHEIN這取了經。如今，周云斌在SHEIN平臺的店鋪上每天有500多個款，營業(yè)額也從一天2000多元增長了400倍。
從自營品牌到第三方賣家，從服裝產業(yè)到千行百業(yè)，SHEIN的平臺輻射半徑越來越大。今年5月，SHEIN更是推出“希有引力”百萬賣家計劃，該計劃旨在未來三年幫助全球10000個賣家實現年銷售額突破百萬美元，幫助10萬個中小賣家年銷售額達到10萬美元。近日SHEIN又推出全國500城產業(yè)帶出海計劃，讓更多產業(yè)帶通過數字貿易打入國際市場、并帶動它們更多數字化升級轉型。
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